【KPI 指南】OKR/SMART 係咩？指標形式、Set 目標方法及優缺點

KPI 是甚麼？

KPI 是 Key Performance Indicator 的縮寫，中文叫「關鍵績效指標」，是用來量化衡量組織、部門、團隊或個人是否達成特定目標的具體指標。

管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）將 KPI 形象地比喻為企業的「儀表板」。它不一定會揭示引擎蓋下每一個螺絲的細節，卻能清晰顯示企業當前的「行駛狀態」——是否跑得順暢、有無偏離航道、資源儲備是否充裕。這套視覺化指標讓管理層與員工能瞬間達成共識，確保所有人都在正確的方向上全力衝刺。

企業用 KPI 把抽象的戰略目標（例如提升業績、改善客戶體驗、控制成本）轉化成具體、可追蹤、可量度的數字，讓大家清楚「什麼算做好」或「現在做到哪一步」。

在香港企業中，KPI 幾乎無處不在，多數用來做員工績效考核、部門年終評估、老闆向董事會交代進度，甚至政府部門近年也大量引入 KPI 監督施政成效。

根據樹洞香港（TreeholeHK）的整理，KPI 常分成兩大類¹：

高層 KPI（High-level KPI）

這類指標關注企業整體或長期的表現，用來評估公司大局是否朝著戰略方向前進，常見例子包括：

• 年度營業額增長率
  
• 市場佔有率
  
• EBITDA 利潤率
  
• 客戶淨推薦值（Net Promoter Score, NPS）
  

低層 KPI（Low-level KPI）

這類指標更聚焦在部門、團隊或個人層面的具體執行成果，用來追蹤日常運作效率和貢獻，常見按部門分類的例子如下：

• 銷售部門：每月新增客戶數、平均訂單金額
  
• 客服部門：平均回覆時間、首輪解決率（First Call Resolution）
  
• 營運／物流部門：訂單準時出貨率、庫存周轉天數
  
• 行銷部門：廣告點擊率（CTR）、每次獲客成本（CAC）
  

訂立 KPI：甚麼是 SMART 原則？

訂立有效 KPI 的黃金準則，正是 SMART 原則。這個原則最早由美國管理顧問 George T. Doran 在 1981 年發表於《Management Review》期刊的文章《There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives》中提出，至今仍是全球企業與個人設定目標時最廣泛採用的框架。

SMART 是一個英文縮寫，代表五個關鍵特質²：

• S - Specific（具體）
  
• M - Measurable（可衡量）
  
• A - Achievable（可達成）
  
• R - Relevant（相關）
  
• T - Time-bound（有時限）
  

SMART的目的，是讓 KPI（或任何目標）從「模糊的願望」變成「清晰、可執行、可追蹤的具體計劃」。以下逐一詳細說明每個字母的含意及重要性：

S - Specific（具體性）

具體性是指 KPI 必須清楚定義「到底要做什麼、針對誰、在哪裡、用什麼方式」。不能只說「提升銷售」或「改善服務」，而要明確到「2026 年第一季，香港地區線上門市的新客戶轉換率要從 12% 提升至 18%」。

在 KPI 設定中，如果目標模糊，團隊會有不同解讀，導致執行偏差、互相推卸責任。具體的 KPI 像一張精確地圖，讓每個人明白方向與焦點，避免無效努力，同時主管也能更準確評估績效。好的 KPI 是整個 SMART 基礎，沒有具體性，就沒有後續的可衡量與追蹤。

M - Measurable（可衡量性）

可衡量性是指 KPI 必須能量化、有數字、有基準、可追蹤進度，例如用百分比、金額、次數、比率等具體指標，而非「更好」「進步」這種主觀形容。例：「每月客戶滿意度調查分數達 4.5 分（滿分 5 分）以上」。

KPI 的核心價值之一就是「可量化管理」。如果無法衡量，就無法知道是否達標、進度如何、是否需要調整策略。Measurable 讓績效從感覺變成數據，讓團隊有客觀依據檢討、獎懲，也讓主管能用事實說話，避免爭議。在數據驅動的時代，這是決定 KPI 是否有效的關鍵一步。

A - Achievable（可達成性）

可達成性是指 KPI 必須在現有資源、能力、時間、環境下合理可行，但同時要有一定挑戰性例如團隊過去平均每月新增客戶 80 個，把目標設為 120 個可能是可達成的（有挑戰），但設 500 個就變成不可能任務。

事實上，太難的 KPI 會讓員工沮喪、失去動力，甚至造假數據；太簡單則無法推動成長。可達成的 KPI 能激勵團隊、建立信心，同時保持適度張力。在 KPI 管理中，Achievable 確保目標不是空談，而是真正能驅動績效提升的槓桿，避免資源錯配與士氣低落。

R - Relevant（相關性）

相關性是指 KPI 必須與部門/公司整體戰略目標、核心價值、當前優先事項高度對齊，不能獨立或脫節。例如如果公司 2026 年重點是「擴大市場佔有率」，那麼 KPI 就應圍繞市佔率、獲取新客，而非只追求短期利潤最大化。

企業資源有限，如果 KPI 與大方向不一致，團隊努力的方向就會互相抵銷，甚至南轅北轍。Relevant 確保每一個 KPI 都在為同一張藍圖貢獻力量，讓資源聚焦、協同效應最大化。這是 KPI 從「個人績效」升級到「組織戰略執行工具」的關鍵。

T - Time-bound（有時限性）

有時限性是指 KPI 必須設定明確的截止日期或時間範圍，例如「在 2026 年 6 月 30 日前達成」或「本季度內每月維持」。沒有期限的目標容易無限期拖延。

時間壓力是推動執行的最大動力。Time-bound 讓 KPI 有緊迫感、可分階段檢視進度、及時修正偏差，也方便設定里程碑與定期 review。在 KPI 管理中，缺少時限的指標很容易變成「永遠進行中」，導致績效停滯。明確時限的指標能讓團隊保持節奏、最終真正兌現成果。

KPI 有甚麼形式？

KPI（Key Performance Indicator，重要業績評估指標） 的形式非常多樣，主要根據衡量對象、時間特性、功能用途等來分類。以下是常見的分類方式：

1. 按時間特性分類²

• 領先指標（Leading KPI）：預測未來表現的指標，屬於「過程導向」，能提早發現問題並調整行動。例如：網站流量、來電數、員工培訓完成率。
  
• 落後指標（Lagging KPI）：反映過去結果的指標，屬於「結果導向」，通常用來驗證最終成效。例如：營業額、淨利潤、客戶保留率、實際交貨準時率。
  

2. 按層級與結構分類³

• 戰略性KPI：關注公司整體長期目標，高層管理常用。例如：市場佔有率、年成長率、品牌知名度。
  
• 營運性KPI：聚焦日常運作與流程效率，中基層最常用。例如：訂單處理時間、庫存周轉率、每小時產出件數。
  
• 功能／部門KPI：針對特定部門設計。例如：
  

• 銷售：轉換率、平均訂單金額、銷售週期長度
  
• 行銷：CPC、ROAS、潛在客戶成本（CPL）、網站跳出率
  
• 客服：首次解決率（FCR）、平均處理時間（AHT）、CSAT/NPS
  
• 財務：毛利率、應收帳款天數、現金流
  
• 人資：員工離職率、招聘到職天數、培訓投資報酬率
  

3. 按性質與計算方式分類

• 數量型：純計數，例如訪客數、訂單數、投訴件數。
  
• 比率型：百分比或比例，最常見，例如轉換率、毛利率、達成率。
  
• 平均型：例如客單價、每員工產值、平均回應時間。
  
• 變化型：成長率、減少率，例如 YoY 成長、成本降低百分比。
  

甚麼情況下需要 KPI？

需要設定 KPI（關鍵績效指標） 的主要情況，通常出現在以下幾種企業或團隊管理情境中：

1. 公司／部門進入穩定成長或規模化階段

當團隊快速擴張、流程趨向固定，單靠老闆「盯人」已無法有效控管。此時需要將模糊的「做好」轉化為量化數字標準。KPI 讓跨部門協作有據可依，避免因規模擴大而產生的管理混亂與效率低落。

2. 想要把抽象的年度/季度目標拆解成可追蹤、可考核的具體項目

避免年度目標變成空洞口號（如「營收增長 30%」）。透過 KPI 將大目標系統性地層層分解：從公司級目標到部門 KPI（如新客數、續約率），再細分至個人 KPI（如拜訪量、簽約金）。這確保全員目標對齊，步調一致。

這樣的拆解讓每個人清楚看到「我的工作如何直接影響公司大目標」，執行時才有明確方向，主管檢核時也有客觀數據依據，而不是事後才憑感覺評斷。最終形成從公司→部門→個人一條清晰、可量化的目標鏈，讓全員對齊、步調一致，真正把「成長30%」從口號變成可落地的行動計畫。

3. 業務性質偏向可量化、重結果導向的工作

KPI 最常見且效果最好的適用場景，通常集中在成果容易用數字明確衡量的領域：

• 銷售／業務團隊：業績額、客戶拜訪數、新客戶開發數、回款率、平均訂單金額等，直接反映業績貢獻。
  
• 電商／行銷部門：網站流量、轉換率、廣告ROAS（廣告投資報酬率）、CPO（每筆訂單成本）、新用戶獲取成本等，能量化行銷投資效率。
  
• 客服團隊：客戶滿意度分數、平均處理時間（AHT）、一次解決率（FCR）、投訴處理時效等，決定服務品質與客戶留存。
  
• 生產製造部門：每日產出量、交期準時率、廢品率等，影響成本與交付能力。
  
• 採購部門：採購成本降低率、供應商品質合格率、交貨準時率、議價成功率等，直接衝擊毛利率。
  

這些領域的特點是：目標具體、可量化、可追蹤，設定KPI後能快速看出個人／部門對公司整體成果的實際貢獻，也容易用數據檢討與改善。因此，在這些核心業務或營運環節導入KPI，通常能帶來最明顯的管理提升與績效成長。

4. 需要進行績效考核、獎金計算、升遷

當涉及獎金分配、年終分紅或職位升遷時，KPI 能將「主管主觀評分」轉化為「數據說話」。明確的指標（如達標率、專案交付率）能確保考核公正透明，減少內部爭議，激勵員工朝向績效目標衝刺。

5. 管理層希望加強控管、及早發現問題

KPI 是管理層的早期診斷工具。透過定期檢視，若發現轉換率下滑或良率下降等「數據紅燈」，管理層能及時介入修正（如調整預算、強化培訓），而非等到年度結算才發現虧損，大大降低營運風險。

如何設定有效的 KPI？

要設定有效的 KPI，不是隨便列數字，而是能真正引導行為、連結策略、並推動成果的「導航儀」。以下是設定有效的 KPI 的步驟：

1. 先回到策略原點

有效的KPI 必須從公司/部門的年度/季度核心目標出發，而不是「去年多做10%」這種慣性思維。問三個問題：

• 我們今年最想改變的業務成果是什麼？
  
• 達成這成果最關鍵的槓桿是什麼？
  
• 這個槓桿可以用數字明確追蹤嗎？
  

例如：公司目標是「提升續約率」，那銷售KPI就不該只看「新客數」，而應聚焦「續約前30天觸點完成率」或「客戶健康分數提升」。

2. 嚴格套用SMART原則

如上述所言，訂立有效 KPI 是需要遵守 SMART 原則：

• Specific（具體）：把模糊動詞換成明確行為與對象。
  
• Measurable（可衡量）：必須能量化追蹤，避免主觀描述。
  
• Achievable（可達成）：目標不能脫離現實，你可以參考過去12個月歷史數據、市場成長率、團隊資源與外部環境（例如經濟趨勢、競爭加劇）來校準。
  
• Relevant（相關）：KPI必須直通公司／部門最優先的策略目標。行銷KPI不能只停在「點擊率」或「曝光數」，而要連結到「貢獻營收的合格線索數」或「降低CAC（顧客獲取成本）」等指標。
  
• Time-bound（有時限）：給出清楚的截止時間，而非籠統的「未來」或「盡快」。
  

3. 控制數量與層級

有效的KPI貴在精簡，一個人或一個部門建議同時追蹤的核心KPI最多3–5個。超過這個數量，容易導致注意力分散，讓團隊陷入「什麼都重要，結果什麼都不重要」的困境。實務上，常見的失敗案例就是KPI清單長達10項以上，最終沒有一項真正被認真執行。

同時，要刻意區分兩種層級的指標，形成「領先＋落後」的完整邏輯鏈：

• Lagging KPI（落後指標）：反映最終成果，通常難以即時調整，例如「季度營收達成率」「年度客戶續約率」「毛利率」。這類指標適合用來檢視整體目標是否達成。
  
• Leading KPI（領先指標）：驅動成果的過程行為，能及早修正，例如「客戶健康分數」。這些指標能讓團隊每天都知道「我們正在做對的事」。
  

4. 設定後的閉環管理

完成設定KPI只是起點，真正的價值來自持續的「閉環」運作，即需要持續地追蹤、檢視、行動及調整，形成可執行的反饋循環。

KPI 有甚麼優缺點？

KPI的優點

• 目標明確且可量化：KPI 把抽象的企業策略或部門目標轉化成具體、可衡量的數字，避免方向模糊。
  
• 進度追蹤與即時調整：能定期監控績效進度，及早發現問題或偏差，方便快速修正策略，不用等到年底才發現已經偏離軌道。
  
• 提升員工專注力與生產力：員工知道哪些事情才是「關鍵」，會把時間與精力集中在對公司最重要的任務上，減少無效工作。
  
• 促進溝通與對齊：從公司到部門到個人，KPI 讓上下層的目標保持一致，大家都能理解自己的工作如何貢獻到整體成功，增強團隊向心力。
  
• 提供客觀的績效評估依據：用數據說話，減少主觀判斷，考核更公平，也更容易連結到獎金、升遷等激勵機制。
  

KPI的缺點

• 過度強調量化，忽略質化與長期價值：KPI 多以數字為主，容易讓員工只追求「可量化的成果」，忽略品質、創新、客戶滿意度、團隊合作等難以數字化的重要因素，長期可能犧牲公司長期發展。
  
• 容易引發短視行為與「衝數字」現象：當KPI與獎金、升遷強烈掛鉤時，員工可能為了達標而採取短期手段（如犧牲品質、操弄數據、推卸責任），甚至做出損害公司整體利益的行為。
  
• 由上而下制定，缺乏員工共識：KPI 通常由高層單方面設定，員工覺得「不是我訂的目標」，參與感低，容易產生抗拒或只機械式完成，無法真正激發內在動機。
  
• 設定過多或不當，導致焦點分散：如果KPI 數量太多或指標互相衝突，員工會不知道該優先做什麼，時間精力被稀釋
  
• 缺乏彈性，難以適應快速變化的環境：KPI 通常固定一段時間（如年度或季度），當市場、競爭或內部狀況改變時，難以即時調整，導致目標已不切實際。
  

KPI 與 OKR 有甚麼分別？

KPI 是一種量化監控工具，主要用來追蹤業務的日常運作是否健康、是否穩定達成既定標準。它通常採由上而下的方式設定，關注的是「維持現狀」或「按計劃執行」的過程與結果，例如：

• 每月銷售額
  
• 客戶滿意度分數
  
• 出貨準時率
  

KPI 的目標通常是接近或達到 100%，因為它代表的是核心業務的穩定性與可預測性。一旦明顯低於標準，就表示某個環節可能出了問題，需要立即檢討與改善。

OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果） 則是一套目標設定與激勵框架，由目標（Objective） 及關鍵結果（Key Results） 兩部分組成：

• 目標（Objective）：重「質」、鼓舞人心的方向描述（例如「成為業界最受歡迎的品牌」）
  
• 關鍵結果（Key Results）：可量化的具體成果指標，用來客觀證明是否正朝著目標前進。
  

OKR 強調由下而上參與、全公司公開透明，通常以季度為單位設定。它的目標故意設得比較大膽、有挑戰性，理想的達成率落在 60–70% 左右。如果長期 100% 達成，反而代表目標訂得太保守、缺乏企圖心。

下表列出 KPI 及 OKR 之間的主要分別⁴：

[Table:1]

Aspire 如何助初創企業開展業務並對接投資者？

對於初創公司而言，獲取資源與資金往往是成長過程中最具挑戰的環節。Aspire 不僅提供財務管理方案，更透過 Aspire Launchpad 為你的香港創業之路提供一站式支援。從公司成立之初，你只需透過簡單三個步驟，即可根據業務需求獲得個人化推薦名單，與值得信賴的會計、法律及保險服務商建立聯繫，確保企業營運基礎穩健合規。

在尋找投資者方面，Aspire 進一步為你打通核心的人脈網絡。透過加入 FoundersXchange 社群，你可以與亞洲各地從種子輪到 C 輪的創辦人交流經驗。初創企業能直接利用我們的獨家資料庫，精準對接來自 180 間亞洲創投機構的潛在投資者。配合各類專家見解與實戰資源，全方位提升你的融資競爭力，助你在創科生態中脫穎而出。

KPI 指南常見問題

設定 KPI 時，最常犯的錯誤有哪些？

• 與大局脫節：過度追求比率（如轉換率、解約率）而忽略基礎數量的下滑，導致「指標達標，業績失敗」。
  
• 目標過多且雜：指標分散導致焦點全失，團隊無法集中資源突破核心瓶頸。
  
• 缺乏 SMART 原則：目標設定不切實際、無法量化或無明確時限，導致員工產生挫敗感。
  
• 指標不可控：設定員工無法直接影響的指標，或只看結果而忽略了過程的引導。
  

KPI 應該多久檢討一次？

檢討頻率視業務性質而定：

• 營運型（如轉化率、客服效率）：建議每週或每月檢討，以便即時糾偏。
  
• 策略型（如營收目標、市佔率）：通常每季或每半年進行深度複盤，評估其對年度目標的貢獻。
  

不同部門的 KPI 互相衝突怎麼辦？

當目標出現衝突（如銷售追求業績 vs 財務要求風控），應回歸企業整體的 KPI（關鍵目標指標）重新排序優先順序。最有效的做法是調整指標權重，將衝突指標轉為「監控指標」而非「核心指標」，並確保跨部門團隊理解取捨邏輯。

哪些類型的公司需要使用 KPI？

幾乎所有追求成長與效率的組織都適合。

• 中大型企業（50人以上）：必備工具，用於跨部門目標對齊與資源追蹤。
  
• 營利導向行業：如 SaaS、電商、零售、金融及製造業，需依賴 KPI 量化產出。
  
• 非營利或政府部門：用於提升執行力與問責感，確保社會資源配置得當。
  

設定 KPI 後，如何提高員工的動力？

• 建立連結感：讓員工看見個人指標如何推動公司願景。
  
• 參與式設定：讓員工參與指標討論，而非被動受控。
  
• 即時回饋與獎勵：除了薪酬與升遷，定期的公開表揚與進度肯定能有效維持士氣。
  
• 提供資源支持：當指標落後時，給予指導而非單純責備，降低挫敗感。